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騰訊產品法－微信、QQ的互聯網行銷戰略

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內容簡介
內容簡介：
互聯網經濟的贏家思維--想成功行銷，就要先「懂客戶」
亞洲最強社群軟體微信、QQ的創造者騰訊公司如何深入用戶的心，以極簡思維發展出恰到好處的服務與自傳播行銷。

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《商業周刊》總編輯　郭奕伶
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管理學專家大前研一說過：「在商業的世界裡，最重要的是思考自己想傳達什麼訊息給對方，要留下什麼樣的結果。」全球知名的中國互聯網企業騰訊，或許正是體現這句話的最佳代表。然而，騰訊的竄起不過是近十多年的事情。在身處競爭的時代與產業中，騰訊究竟是如何脫穎而出？它的經營成功之道又是什麼呢？

曾任職於騰訊、參與數項產品策畫的作者李立，在本書中，具體說明了團隊在規畫產品時會遇到的問題與解決方法，同時也提出多種思考方向，以及分享其在騰訊任職時所學習、體驗到的團隊合作經驗。

但相較於枯燥的理論知識，作者以許多有趣案例展現了團隊如何發現問題、定義問題、拆解問題的全過程，自然地引導讀者思考更深入的營運本質，並激發讀者在面對問題時所需具備的深層思維，以期為客戶提供絕佳服務且贏得真實的口碑。

而這一切，就從察知客戶需求，並貼近他們的需求開始──在網路成長速度爆發時代來臨之際，如何尋覓藍海、打造貼近客戶需求的產品與精準行銷，將會是能否在這快速更迭市場中的存續關鍵！

前言：思考力決定產品力
隨著設計工具的持續進化，我們可以看到，很多過去需要「手工」設計完成的工作已經開始被自動化工具所替代。假如把目光再放得遠一些，當人工智慧發展到可以幫助我們遍歷問題的解決方案時，產品設計工作到底還要做些什麼？未來產品設計者的價值將體現在哪裡？如果說這只是一種「遠慮」，擺在我們面前的「近憂」也頗令人擔心：移動互聯網將世界和中國拉到同一起跑線上，美國產品模式不再是我們可以直接效仿的對象。互聯網產品創業進入深水區，表面看似熱潮洶湧，但真正活下來還活得很好的產品並不多。

所有現象都指向一個重要的方向：「知道如何去做」就能勝出的產品時代已成為過去，產品競爭開始轉向「思考力的競爭」，更加考驗設計者「問對問題」的能力。

在這場殘酷的通關遊戲中，偶爾問對一兩個問題是不夠的，設計者需要在產品設計、成長的所有階段都「問對」並「做對」，產品才有存活與發展的可能。

那麼，如何修煉思考力，在每個階段都問對問題呢？我認為首先需要靈活運用一些思維模式，提升看問題的角度；其次則是看清每個階段核心問題的本質。

比如，我們該如何思考需求的本質？

有一種思路認為：產品具有某功能特性，用戶就自然會用該特點去理解和使用它。用戶對產品的需求由「產品自身所具備的功能決定」。順著這種思路走下去，設計者的任務會聚焦在強化產品的「好」上，似乎只要質量、美觀度等方面提升，再加上不斷地宣傳，用戶對產品的需求自然就會水漲船高。但事實上，這樣的做法常常事與願違。用戶並不像我們期待的那樣去理解產品，相反的，他們表現得特別「不聽話」。固執的設計者會認為問題出在用戶身上，用調侃的話講就是「這一批用戶不行，不懂欣賞」。

而善於思考的設計者則會反思自身，開始懷疑「說不定我對需求的理解出了問題」。一旦類似的自我質疑出現，思考的魔力也將隨之顯現，它將帶我們走向更靠近真相的地方。比如就需求而言，如果繼續思考影響它的所有力量，我們就會發現真實世界裡，「煽動欲求」只是一種正向的助推力，還存在一種負向的阻滯力──成本。在本書中，你將看到我用更多的筆墨探討這種負向力量，因為在產品設計實踐中，「解決問題、降低成本」才是設計者更關心的議題。

如果再進一步，加入時間的維度，我們還會發現需求將受到環境變遷的影響，它還具有適應性的特徵──需求是有彈性的。由此層層分解下來，我們才能真正看清用戶對產品的需求。

類似的，產品設計者對問題的思考也大體可以分為這樣3個階段：

階段1：以片面、固化的眼光看問題，只看到零散的表象和靜止的格局。解決方案呈點狀隨機分布。

階段2：以宏觀、系統的眼光看問題，能看到產品與產業、產品與其他產品的關係和位置。解決方案開始具有系統性特徵。

階段3：以動態、演進的眼光看問題，能看到時間長河中問題變化的趨勢。解決方案能夠助推產品順勢成長。

設計者修煉產品設計能力的過程，本質上就是一個思考力進階的過程。

思考的初級階段
我是2007年加入騰訊的。和很多一畢業就從事產品設計工作的騰訊人不同，我屬於典型的「半路出家」，直到2009年內部轉調到QQ秀產品部，才開始接觸和產品相關的工作，又在進入無線安全產品部後，開始真正負責策畫一個產品。

剛開始接觸產品設計的我明顯處於思考問題的初級階段，下面羅列了一些當時遇到的典型問題：

1.我時不時會有這樣的感覺：怎麼這邊的問題剛解決，那邊的問題又冒出來了，這種「打補丁」的現象總是一再出現。
2.我每天都能收到數量眾多的需求，但這些需求之間存在著矛盾和衝突，在這一團混亂的需求中，找不到一個顯著的產品突破口。
3.我的產品解決方案總是特別依賴於團隊的腦力激盪和靈光乍現，自己分析問題時總是沒什麼把握，無法很好地說服他人。
4.我認為產品設計升級換代就是不斷疊加新功能的過程，但在不斷添加功能的過程中，產品變得愈來愈臃腫。
5.我曾經取得過階段性的「成功」，但無法確定自己當時做對了什麼，從那以後，我似乎無法再次獲得「成功」的體驗。

從上面的問題可以看出，當時的我完全是「站在產品內部做產品」。由於毫無設計章法，只能被動地做出反應，哪裡出問題就修補哪裡。雖然這種狀態在後兩年通過學習積累有所改善，但也只是能做到比較合理地應對問題，談不上洞悉問題本質。

思考的中高級階段
更大的轉折發生在2014年離開騰訊以後。這期間我一度非常迷茫，輾轉換過好幾個不同的互聯網公司。它們的規模有大有小，有當時受資本追捧的旅遊、運動領域的公司，也有剛成立不久的初創型企業。在這一過程中，我意識到騰訊──這個平台本身賦予一個產品經理的意義，意識到「並不是我的產品實力有多

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